Prof. Dr. Heinz K. Stahl, Juli 2005

Unternehmer - die "besseren Manager"?

Viele große Entwürfe scheitern, weil sie für die Unternehmensmitglieder einen drohenden Kontrollverlust bedeuten. Gemeint ist die verhaltensmäßige, kognitive und emotionale Kontrolle: Dadurch werden reflexhaft "defensive Routinen" ( Argyris ) wirksam. Aggression, Regression, Resignation, Angst und "erlernte Hilflosigkeit" ( Seligman ) spielen dabei eine Rolle. Umgekehrt erzeugen symbolische Handlungen von Führungskräften, denen sie selbst zunächst gar keine große Bedeutung zumessen, oft dauerhafte (positive wie negative) Wirkungen. Alpha-Personen werden eben vom "Rudel" viel intensiver beobachtet als gemeinhin angenommen. Die Kraft symbolischer Handlungen besteht nun darin, dass sie von der Mehrheit der Geführten als "sinn"-voll gedeutet werden können. Und Sinn ist die Voraussetzung, um Erfahrung zu verarbeiten. Durch die übereinstimmende Deutung werden Ansichten entsubjektiviert und damit für das soziale System verbindlich. Auf diese Weise kann sich in Organisationen, ohne dramatische Intervention, z.B. Vertrauen aufbauen oder aber auch Misstrauen festsetzen.

Der Unternehmer ("Entrepreneur") scheint die Kunst der Intervention in die "naturwüchsige" Evolution im Allgemeinen besser zu beherrschen als der "Manager". Wer etwas "unternimmt", kann nie sicher sein, dass es auch gelingt. Also darf er sich nicht allein auf die Logik verlassen, sondern muss auch seine Intuition walten lassen, darf nicht in erster Linie kontrolliert vorgehen, sondern auch redundant, darf nicht nur auf Ratio setzen, sondern muss auch Emotionen spielen lassen. Dass erfolgreiche Unternehmer so rar sind, liegt unter anderem daran, dass die meisten Menschen von vornherein nicht über eine solche "multidominante" Denk- und Handlungsweise verfügen. Oder, dass sie durch Sozialisation in eine bestimmte Richtung gedrängt wurden. Bei Managern heißt diese Richtung meist "logisch, analytisch, rational, quantitativ". Solche Einseitigkeiten zu korrigieren, ist nicht unmöglich. Ein Weg hierzu hieße "Ganzhirn-Management" ( Schanz ), was allerdings an den Grundfesten unserer "linkshirnlastigen" Arbeitswelt rüttelt.

Möglichkeiten der Evolutionssteuerung

Bleiben wir also nolens volens in dieser Arbeitswelt. In ihr muss, will man eine Unternehmung nicht der "naturwüchsigen" Evolution überlassen, steuernd eingegriffen werden. Dazu stehen die sechs Kernfunktionen des Managements zur Verfügung, die wiederum auf die vier Kernbereiche der Wertschöpfung (vgl. Abb. 1) einwirken. Alle Elemente sind, und das macht eben die "Kunst" aus, möglichst konsistent auf einander abzustimmen.

Abb. 1: Möglichkeiten der Evolutionssteuerung in Unternehmen

• Die Funktion der Orientierung umfasst die Richtungsweisung durch konkrete Zukunftsbilder, durch den Ausschluss von Möglichkeiten und Spielräumen sowie durch die (kaum jemals deckungsgleichen) Mengen verallgemeinerter und verinnerlichter Regelungen. Verallgemeinert bedeutet, dass die Regelungen selbstverständlich geworden sind und nicht mehr hinterfragt werden. Ob sie allerdings auch verinnerlicht wurden oder lediglich gewohnheitsmäßig ("habitualisiert") angewendet werden, ist eine andere Frage.
• Die Funktion der Strukturierung verweist auf die Konkretisierung der Richtung hin zu klar definierten Zuständen. Dies macht eine Verdichtung der Komplexität notwendig, worauf die Gestaltung von Strukturen aufbaut. Zur Erinnerung: Strukturen sind in Unternehmen immer schon vorhanden, weil sie in einem rekursiven Verhältnis zum Handeln in Unternehmen stehen. " Gestaltung" von Strukturen heißt damit (nicht mehr, aber auch nicht weniger), ich als Führungskraft aktiv in die rekursiven Prozesse "einzubringen".
• Die Deutung verbindet die Beobachtungen erster und zweiter Ordnung. Sie geht damit über das reine Beobachten von Sachverhalten hinaus und bezieht die Beobachtung von Beobachtungen mit ein. Sachverhalte sind damit immer nur Sachverhalte für einen Beobachter, der nicht sieht, dass er nicht sieht, was er nicht sieht. Dieses Problem lässt sich nur durch eine Vielzahl und Vielfalt miteinander vernetzter Beobachter umgehen. Wie wichtig dies gerade für Dienstleistungsunternehmung ist, braucht nicht extra betont zu werden.
• Die Handhabung bezieht sich auf den Ausgangspunkt, die Verwirklichung und das Inganghalten von Handlungsprozessen . Auch wenn man den Standpunkt eines "nur" gemäßigten Voluntarismus einnimmt, so bleibt der "Wille" doch ein entscheidender Faktor für die Intervention in soziale Systeme. Die Handhabung umfasst somit die Willens bildung (z.B. konzentriert oder verteilt), die Willens durchsetzung (z.B. durch Diktat oder diskursiv) und die Willens sicherung (z.B. durch Überwachung oder Selbstorganisation).
• Die Funktion der Dynamisierung bringt den Faktor Zeit ins Spiel. Drei Teilaspekte sind hier besonders wichtig: die Zeit bestimmung (z.B. der Zeithorizont des Unternehmens), die Beschleunigung (z.B. durch den Druck des Zeitwettbewerbs) und die Verzögerung (z.B. die Langlebigkeit von Produkten und Beziehungen). Dienstleister mit immer wiederkehrenden Kunden benötigen ein anderes Zeitverständnis als solche mit "Never-ever"-Kunden.
• Die ethische Reflexion ist schließlich die Voraussetzung dafür, dass (a) die unternehmerischen Entscheidungen nicht ständig vor den widersprüchlichen Interessen der Stakeholder-Gruppen zurückweichen, nur um Reibungsverluste zu minimieren; und dass sich (b) das Unternehmen nicht ausschließlich an der (tendenziell sinkenden?) Grenzmoral orientiert, um den kurzfristigen Ertrag zu optimieren (Die Grenzmoral bestimmt sich durch den ökonomischen Nutzen, der aus der Beachtung von Normen hervorgeht. Werden die Normen z.B. unterschritten, so kann den Unternehmen ein Interaktionsaufwand entstehen, der größer ist als der Ertrag, der aus der Moralverletzung resultiert. Umgekehrt kann die Einhaltung der Normen zu einer Ertragsmehrung, z.B. durch positive Reputation, führen, die größer ist als der Moralaufwand).

Die Kernbereiche der Wertschöpfung, die von den sechs Kernfunktionen gesteuert werden, sind:

• Der Primär bereich, das sind die aktuellen und potentiellen Kunden des Unternehmens. Hier wird Unternehmenswert geschaffen (z.B. durch Neukundengewinnung, "Uptrading", Querverkäufe ["Cross-selling"], positive Mundwerbung, Lernen aus Kundenbeziehungen usw.) oder vernichtet (z.B. durch Kundenabwanderung, "Downtrading", negative Mundwerbung, Distanz zu den Kunden usw.). Auch wenn man eine Politik der ausgewogenen Stakeholder-Beziehungen verfolgt, so bilden die Kunden beziehungen immer die Grundlage der Unternehmung und der Wertschöpfung.
• Der Sekundär bereich durchdringt den Primärbereich und umfasst die Ressourcen des Unternehmens, zu denen natürlich auch das Wissen, die technischen Möglichkeiten und die Reputation zu rechnen sind.
• Im Tertiär bereich finden sich die Teilsysteme des Unternehmens (für Planung und Kontrolle, Anreize und Sanktionen, Information, Bildung etc.) wieder, die mit den Ressourcen und dem Primärbereich verbunden sind.
• Im Quartär bereich geht es um die Gestaltung der Beziehungen des Unternehmens in seinem "sozioökonomischen Feld" ( Kirsch ), wobei die fundamental wichtigen Kunden beziehungen schon im Primärbereich vorweggenommen wurden.

Um von diesem abstrakten Modell zur praktischen Umsetzung zu gelangen, bedarf es Rahmenkonzepten, die (idealerweise) an möglichst allen Kernfunktionen ansetzen, um der Gefahr einer Zersplitterung in viele, unkoordinierte oder unkoordinierbare Teilkonzepte vorzubeugen. Die unternehmerische "Vision" hat sich, bei aller Reserviertheit, die das "Träumerische" in diesem Begriff bei vielen hervorruft, in der Literatur als ein solches Rahmenkonzept herauskristallisiert. Es soll hier deshalb etwas ausführlicher besprochen werden.

Die Vision...

In der Theologie des Mittelalters stand die Vision über den Begriffen Verstand und Vernunft. Auch heute wird die Vision z.B. mit einem "Schöpfungsvorgang" oder einem "zukünftigen Zustand, der sich selbst erfüllt" verglichen, mit einer "Leuchtturmfunktion" ("Erleuchtung"?) oder einer "Begeisterung für eine neue Wirklichkeit" in Verbindung gebracht. Auf dem harten Boden der Tatsachen geht es freilich nüchterner zu. Der Chef eines Markenartikelunternehmens etwa präsentierte seine Vision als "(...) wollen wir unseren Operating Profit jedes Jahr um mindestens 10 % steigern". Diese Biegsamkeit des Visionsbegriffs ist bequem: Nichts muss sich in der Unternehmensführung grundlegend ändern und notfalls kann die Vision als "Rute im Fenster" dienen.

Dabei besteht die wesentliche Funktion der Vision in einem "Sich-Hinausstellen", im Ignorieren von Selbstverständlichkeiten, im Übertreten des durch Methoden vorgegebenen Rahmens. Ein Organisationsverständnis, das dem "Maschinenmodell" nachhängt, wird das nicht schaffen. Am besten, man verzichtet unter solchen Umständen auf eine Vision. Durch den Hang zur "Trivialisierung" (von Foerster ), also der Vorstellung, Organisationen funktionierten streng kausal und berechenbar, werden immer und überall nur Grenzen deutlich. Die wenigsten Manager sind heutzutage in der Lage, Pioniersituationen zu erkennen. Meist sehen sie sich eingezwängt in ein Geflecht aus Rollen, Regeln und Ritualen. In dem Versuch, sich daraus zu befreien, werden dann manche zu Berufsvisionären, die landauf landab die Tugenden einer Vision predigen, in der stillen Hoffnung, eine solche möge ihnen zufliegen.

Anders als etwa die Szenariotechnik, die verschiedene Inszenierungen durchspielt, legt sich die Vision - unscharf aber bestimmt - auf eine Zukunft fest. Zugleich ist sie der Versuch, aus der Vergangenheit auszubrechen. Leider fehlt ihr damit die Extrapolation als Krücke und Rechtfertigung für den Zukunftsentwurf. Was bleibt, ist die schmale Gegenwart, die mit hochsensiblen Sensoren abgetastet werden muss. Es geht also nicht um den Versuch einer möglichst "objektiven" Prognose einzelner Ereignisse, sondern darum, ein Puzzle auseinander zu nehmen und neu zusammenzusetzen. Die Vision dient dabei als Vorlage, die Teile anders anzuordnen. Freilich nicht immer nur im Sinne eines Kaleidoskops, sondern durchaus auch so, dass Lücken entstehen, die zeigen, dass zusätzliche und neue Teile benötigt werden.

...nur eine Legende?

Nach wie vor wird die Legende von der Vision gepflegt, die einem zufällt und die dann all die Programme und Projekte auslöst, die schließlich zum Erfolg führen. Dabei ist es höchst zweifelhaft, ob wir wirklich immer das Denken vor das Handeln setzen. Es spricht, besonders im Management, vieles für die Annahme, dass das Denken oft erst hinterher kommt, als Rechtfertigung und nicht selten als Geschichtsklitterung. So kann es auch mit der Vision geschehen. Sie wird erst identifiziert, wenn der Erfolg offensichtlich ist. Japanische Firmenmuseen, so z.B. das von Matsushita ( Kappler/Stahl 1999), liefern hinreichend Beispiele für eine solche Zuschreibung von Visionen. Bisher sind keine Beispiele berichtet, in denen eine Vision angekündigt wurde. Vielmehr wurde sie dem Erfolg eher im Nachhinein als eine Art Ehrentitel umgehängt.

Solange die nötigen Lernprozesse dadurch nicht getrübt werden, ist dagegen nichts einzuwenden. Solche Zuschreibungen gehören ja auch zu den Geschichten und Mythen, die eine "starke" Unternehmenskultur ausmachen. So kann z.B. der Mythos von der einsamen und mutigen Heldentat des Unternehmensgründers durchaus beflügelnd wirken. Gefährlich wird das Ganze dann, wenn die Legende vom Glücksfall der Vision tatsächlich geglaubt und einfältig zur Nachahmung empfohlen wird. Dann unterbleiben auch die Anstrengungen, eine festgefahrene, aber noch erfolgreiche Unternehmenspolitik zu öffnen und Grenzen zu überschreiten, solange die Kraft dazu (noch) da ist. Anderseits gibt es Beispiele, in denen die Rede von der Vision, mit der Bewunderer von einem starken Vorstand sprachen, vom Nachfolger bewusst zerstört wurde, um sich selbst zu etablieren.

Eine Vision braucht viele Perspektiven

So kommt es, dass man sich vom Denken in Modellen und vom Gebrauch analytischer Methoden häufig völlig abwendet. Vernunft stört, Eingebung ist alles. Plötzlich gibt es überall Visionen. An die Stelle einer verordneten Vision tritt eine nicht mehr handhabbare Vielzahl von Unverbindlichkeiten. Zweckmäßiger wäre es jedoch, solche Arrangements und Prozesse im Unternehmen zu gestalten, die intuitives in lineares Denken zu übersetzen vermögen. Das Konzept des "Management by Manitou " ist ein Beispiel dafür. Wenn Indianer zur Beratung eines Problems zusammenkommen bzw. kamen, notiert jeder der anwesenden Häuptlinge seine Lösung auf einem Zettel, der weitergereicht wird bis alle jeden Zettel gelesen haben und neue Lösungen notieren. Zeigt sich nach einigen Runden eine gemeinsame Lösung, wird sie realisiert, zeigt sie sich nicht, wird per Zufallsauswahl oder durch Übertragung der Entscheidungskompetenz an einen anderen eine Handlung bestimmt. Die Papstwahl, die Delphi-Methode, Brainstorming, Brainwriting oder das Auswahlverfahren der privaten Universität Witten/Herdecke zeigen ähnliche Vorgehensweisen, die unabhängig voneinander entstanden sind.

Für moderne Organisationen ist alles schwieriger und unübersichtlicher geworden. Die zunehmende Anonymität und Organisationskälte muss von den Mitgliedern irgendwie kompensiert werden. Sie schaffen sich eine "zweite Wirklichkeit", die sich von der "ersten" um so mehr entfernt, je mehr man sie damit allein lässt. Nun kann man versuchen, die "zweite Wirklichkeit" durch eine Vision zurechtzubiegen. Oder aber man "befreit" die Individuen von ihren Bildern. Das geht am besten in Gruppen, etwa über Selbstreflexion, den Austausch von Vorstellungen, das Überbrücken von Differenzen, bis hin zur Entwicklung eines "Gemein-Sinns".

Eine Vision braucht viele Perspektiven - die Perspektive vieler Menschen. Kollektive Bilder sind immer reicher und anschaulicher als individuell verfasste. Es spricht also sehr vieles für die Entwicklung einer Gesamtvision und nicht weniges gegen die Ehrfurcht vor der Vision als Geistesblitz eines Einzelnen. Die Vision ist allenfalls zufällig die zündende und ansteckende Idee einer großen Persönlichkeit. Jedenfalls kann sie für andere nicht selten schrecklich genug sein. Napoleon beispielsweise wusste sehr wohl, dass seine Soldaten ihm nicht wegen einer Idee folgten, sondern wegen ihrer (von ihm natürlich gern genährten) Vorstellung, dass sie ihn als jemanden sahen, der sie sah. Und wahrscheinlich auch wegen drastischer Strafen für Deserteure.

Das Leitbild

Wir schrieben weiter oben, dass es bestimmter Rahmenkonzepte bedürfe, um die Kernfunktionen einer Unternehmung auf ihre Kernbereiche abzustimmen und der Gefahr einer Zersplitterung in viele, unkoordinierte oder unkoordinierbare Einzelschritte vorzubeugen. Die "Vision" hat sich in Literatur und Beratung als ein solches Rahmenkonzept herauskristallisiert, wenngleich es, wie wir zu zeigen versuchten, häufig missverstanden wird, zufallsabhängig ist oder lediglich als Mythos existiert. Die Alternative zur Vision ist das nicht minder problematische "Leitbild". Allerdings liegt diese Problematik nicht im Konzept selbst, sondern in seiner Verwirklichung. Das wollen wir im Folgenden anhand theoretischer Überlegungen und eines Fallbeispiels zeigen, wobei ich mich auf den Kontext "Dienstleistungen" beziehe.

Die Regeln, die das tägliche Handeln im Unternehmen prägen, werden von den Unternehmensmitgliedern meist nicht bewusst formuliert. Sie bilden sich, wie schon weiter oben ausgeführt, im Laufe der Zeit als Nebenprodukt des laufenden Geschäfts heraus. Ebenfalls mit der Zeit, und durch die Interventionen der Führungskräfte, entstehen Regelmengen, also "Maximen" (Grundsätze, Zielvorstellungen, Grundstrategien), welche die Unternehmensentwicklung beeinflussen. Allerdings sind diese Maximen im Allgemeinen nur unvollkommen geordnet. Eine einheitliche Richtung lässt sich daraus schwerlich rekonstruieren. Erst wenn die Interventionen der Führungskräfte relativ widerspruchsfrei sind, das Unternehmen nicht zu stark fragmentiert ist und sich damit eine homogene Unternehmenskultur entwickeln konnte, liegt ein gewachsenes Rahmenkonzept vor. Will man jedoch einen (entscheidenden) Schritt tun, um die Evolution des Unternehmens tatsächlich zu "steuern", so wird man nicht umhin können, das Rahmenkonzept zu formulieren . Auf diese Weise entsteht ein Leitbild, das die zentralen Maximen des Rahmenkonzepts in kommunizierbarer Form zum Ausdruck bringt.

Was kann ein Leitbild leisten?

schon aus dem Begriff "Leitbild" lassen sich einige markante Punkte ableiten:

• Organisationen sind anonyme Gebilde, in denen sich vieles außerhalb der Sinne der Mitglieder abspielt. Das meiste geschieht, ohne dass sie es kontrollieren oder beeinflussen können. Ein ständiges Informationsdefizit ist der Normalfall, "Organisationsparanoia" die entsprechende Pathologie dazu. Eine der Abwehrstrategien besteht darin, dass sich die Organisationsmitglieder ein " Bild machen" von der Organisation, sich also Vorstellungen, Vermutungen, Ahnungen hingeben. Diese Bilder sind "unvernünftig" in dem Sinne, dass sie Als-ob-Konstruktionen darstellen, in denen rationale Vernunftwahrheiten (wie sie z.B. der typische Managementjargon zu vermitteln versucht) keinen Platz finden.
• Die einzelnen Bilder und Vorstellungen offen zu legen und zu verdichten, ohne ihren emotionalen Gehalt zu verlieren, stellt die erste "leitende" Funktion eines Leitbildes dar. Die zweite besteht darin, den Organisationsmitgliedern bei der Komplexitätsbewältigung zu helfen. Es gilt den Wunsch nach Übersicht, Klarheit und Ganzheit zu befriedigen, indem man das Bild einer Organisation projiziert. Die Sufi -Geschichte von den drei Blinden, die zum ersten Male einen Elefanten ertasten, wobei jeder von einem bestimmten Teil (Ohr, Rüssel, Fuß) auf den ganzen Elefanten schließt, passt hier haarscharf. Auch die meisten Unternehmensmitglieder müssen etwa von ihrem Büro, der Montagehalle, der Kantine auf das ganze Unternehmen schließen. Das dritte, das im Leitbild "leitet", ist schließlich die Entwicklung einer Soll-Vorstellung, eines erstrebenswerten Wunschbildes.
• Allein diese drei Punkte machen deutlich, wie oft einem Leitbild der erhoffte Erfolg einfach versagt bleiben muss. Führungskräfte, die von einer , nämlich ihrer Wirklichkeit ausgehen und diese durchzusetzen versuchen, haben das "Leitende" im Leitbild falsch verstanden. Die Organisationsmitglieder reagieren auf ein oktroyiertes Leitbild, indem sie sich nun erst recht eine "zweite Wirklichkeit" schaffen, wodurch das Ganze noch unüberschaubarer und undurchsichtiger wird. Selbst wenn die Führungsspitze nicht mit "Organisationsblindheit" geschlagen ist und sehr wohl ein "Gespür" für die individuellen Vorstellungen entwickelt hat, besteht noch immer die Gefahr, mit dem "Soll" des Leitbildes dem "Ist" der Wirklichkeit zu weit vorauszueilen. Die Mitglieder reagieren dann mit Zynismus und Abwendung.
• Daraus folgt, dass die Erstellung eines Leitbildes zwangsläufig sehr zeit- und energieaufwendig ist. Die Organisationsmitglieder müssen von ihren Bildern und Vorstellungen "befreit" werden; diese Bilder müssen verdichtet werden, nicht um "Eindeutigkeit" zu erzielen, sondern um gemeinsame Interpretationen zu ermöglichen; und die Soll-Vorstellungen müssen so entwickelt werden, dass sie normativ anspornend wirken, ohne die Mehrheit der Organisationsmitglieder zu überfordern. Das Schwierige daran ist, genügend Selbstorganisation zuzulassen, um Offenheit zu erreichen, und gleichzeitig einzugreifen, um nicht in Beliebigkeit zu enden.
• Hinzu kommt noch, dass Menschen von Natur aus "kleingruppenorientiert" sind. Gruppen sind Orte hoher Gefühlsdichte, im Gegensatz zur abstrakten Organisation, die dem Einzelnen noch dazu ständig narzisstische Kränkungen zufügt ("Auf mich hört man nicht", "Den Menschen interessiert hier niemand" usw.). So wichtig aber das Arbeiten in Gruppen für die Leitbilderstellung ist, so sehr verlangt es Zeit und Ressourcen. Organisationen zerfallen zudem meist in mehrere "Identitäten" und "Kulturen". Deshalb sind auch viele "Schleifen" innerhalb der Organisation nötig, um ein "sinn"-volles Leitbild zu entwickeln.

Das Leitbild als Element des normativen Managements

Wie brauchbar ist nun ein Leitbild als kommunizierbares Rahmenkonzept, als Element der normativen Unternehmensführung? Dazu meinte ich weiter oben, dass ein solches Konzept "(idealerweise) an möglichst allen Kernfunktionen der Unternehmensführung" (vgl. Abb. 1) ansetzen sollte. Die Orientierungsfunktion des Leitbildes ist unbestritten, liegen ihm doch Richtungsweisung, Wegbeschreibung und möglicherweise auch Verinnerlichung zugrunde. Es kann zweifellos auch bei der Gestaltung von Strukturen helfen, weil es thematisiert, was ansonsten durch Routinen zugedeckt bleibt. Es setzt an der Handhabung an, indem es der Willensbildung, Willensdurchsetzung und Willenssicherung als Hintergrundfolie dient. Der Prozess der Leitbildentwicklung verlangt geradezu, Beobachtungen zweiter Ordnung heranzuziehen. Somit kann das Leitbild mit Fug und Recht auch als Konzept der (individuellen wie kollektiven) Deutung aufgefasst werden. Ein Leitbild kann dynamisieren, wenn darin der Umgang mit Zeit bestimmt wird. Und schließlich unterstützt es auch die ethische Reflexion, es sei denn, moralische Fragen werden bei seiner Erstellung gewaltsam unterdrückt. Dann aber ist es ohnedies das Papier nicht wert, auf dem es gedruckt werden soll.

Und inwieweit stellen Leitbilder für Dienstleistungsunternehmen etwas Besonderes dar? Hier können uns die beiden Dimensionen von "Leistungsbündeln" und Beobachtungen aus der Praxis weiterhelfen. Hohe Materialität des Leistungsbündels macht es sicher leichter, sich auf konkrete Bilder zu einigen. Wer Maschinen, Kosmetika oder Möbel herstellt, kann Technik, Nutzen oder Design als Brücke zwischen der betrieblichen Alltagswelt und der Abstraktion des Leitbildes einsetzen. Kommt noch ein hoher Integrationsgrad des Kunden ("externen Faktors") hinzu, so wird der Prozess der Leitbilderstellung um die vielen Episoden aus Kundenkontakten bereichert. Dasselbe gilt für Dienstleistungen, die auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen sind. Beratungs- und Schulungsunternehmen, solche, die z.B. "Expertise, Vertrauenswürdigkeit, Problemlösungen" oder "Schönheit, Gesundheit, Fitness" anbieten, Gebäudereiniger, Wartungsunternehmen, Sicherheitsdienste, etc. können auf einen Fundus von Dienstleistungskontakten (sog. "Service Encounters" oder "Momente der Wahrheit") zurückgreifen.

Gedruckt, verteilt - und dann?

Die Handelsorganisation Edeka-S üdwest hatte sich lange und ausführlich mit der Fertigstellung eines Leitbildes beschäftigt. Im März 2000 war das Unternehmensleitbild in seiner endgültigen Fassung fertiggestellt. Im Mai 2000 erfolgte dann der endgültige Druck. Die Kernsätze des Leitbildes wurden in einer Faltbroschüre nebst den ausführlicheren Erläuterungen zu den Kernsätzen festgehalten. Ferner wurde beschlossen, die Kernsätze auf Plakate zu drucken, damit sie in allen Abteilungen, Lagerstandorten und Verkaufsstellen der Edeka-S üdwest ausgehängt werden konnten. Im Sommer 2000 wurden Faltblatt und Plakate zunächst im Geschäftsleitungskreis präsentiert. Jeder Hauptabteilungsleiter verpflichtete sich, in seinen Abteilungen das Unternehmensleitbild vorzustellen und zu diskutieren. Ferner wurden in mehreren größeren Informationsveranstaltungen die Führungskräfte der Verkaufsstellen und der Lagerstandorte über das Leitbild und deren Verteilung informiert. Danach erhielt jeder Mitarbeiter des Unternehmens das Anschreiben mit Erläuterungen zum Leitbild, das Faltblatt Unternehmensleitbild und die Infobroschüre über die Edeka- Südwest. Insgesamt hat das Projekt Unternehmensleitbild vom ersten gedanklichen Ansatz bis zur endgültigen Veröffentlichung im Unternehmen einen Zeitraum von ca. zwei Jahren beansprucht.

An diesem Leitbild haben viele Mitarbeiter des Unternehmens verteilt auf alle Hierarchieebenen und Tochtergesellschaften effizient mitgewirkt. Nicht ohne Stolz vermerkte die Geschäftsführung, dass das Unternehmensleitbild Edeka- Südwest, entgegen vielen anderen Leitbildern, keine, durch ihre Unverbindlichkeit austauschbaren Leitsätze enthielt. Vielmehr waren die einzelnen Aussagen individuell auf Edeka- Südwest zugeschnitten. Es soll jedoch nicht verhehlt werden, dass das Projekt "Unternehmensleitbild" in allen beschriebenen Phasen auch von einer hohen Skepsis begleitet war. Die Pole reichten von Ablehnung bis zu Aussagen wie "Wir sollten uns mit wichtigeren Dingen beschäftigten."

Nicht wenige Mitarbeiter erwarteten, dass sich durch das Leitbild vieles im Unternehmen schlagartig ändern würden. Das Leitbild als Zauberstab. Enttäuschungen waren so vorbestimmt. Wieder einmal bewahrheitete sich, was das Gleichnis vom gekochten Frosch so schön (wenn auch nicht unbedingt tierfreundlich) beschreibt: Ein Frosch, in heißes Wasser gesteckt, wird mit Vehemenz reagieren, in lauwarmem Wasser langsam aufgeheizt lässt er sich jedoch ohne Widerstand kochen. Auch wir sind durch die Evolution auf die großen Ereignisse programmiert, stetige Veränderungen im kleinen Ausmaß nehmen wir meist gar nicht wahr.

Das Resümee nach einem Jahr Unternehmensleitbild bietet zwar keinen Grund zur Euphorie. Aber kaum jemand sehnt sich nach der Zeit der "Orientierungslosigkeit" zurück. Vermutlich gilt auch hier: Der Weg war mindestens so wichtig wie das Ziel.

Schlussfolgerungen für die Praxis

Dienstleistungsunternehmen haben es ungleich schwerer bei der Erstellung Leitbildes als Anbieter von Sachgütern. Diese können immer Handfestes in den Vordergrund rücken, etwa technische Finessen, Präzisionsarbeit, eindrucksvolles Design, eine lange erwartete Innovation etc. Damit lässt sich leichter eine gemeinsame Klammer formen und sogar Begeisterung wecken. Dienstleister stoßen immer sofort auf "Urmenschliches". Und menschliches Verhalten ist eben "kontingent", wie die Systemtheoretiker zu sagen pflegen. Oder populärer ausgedrückt: Nichts ist unmöglich, weder im Guten noch im Schlechten.

Dies bedeutet, dass der Prozess einer Leitbilderstellung in Dienstleistungsunternehmen oft tiefe Gräben erzeugt, weil Unbekanntes und auch Ungewolltes offengelegt wird. Durch ihre Sehnsucht nach Geborgenheit messen dann die Mitarbeiter dem Leitbild eine Wirkung bei, die es gar nicht erfüllen kann. Die Erwartungen werden überzogen und Enttäuschungen damit unvermeidlich.

Für Dienstleister wäre es in vielen Fällen zweckmäßiger, zwar sofort das allumfassende Leitbild anzustreben, aber zunächst einen Punkt herauszustellen. Einen Punkt, der nicht allzu schwer zu erfüllen ist, so wie ja auch erfolgreiche Veränderungsprozesse auf frühe Erfolge angewiesen sind. Einen Punkt, der Mut macht, den nächsten anzugehen und so fort. Auf diese Weise steht das Leitbild als Gesamtheit immer vor Augen, dennoch kann es sich organisch entfalten und Konturen gewinnen. Der Weg zum Leitbild wird damit unter Umständen wichtiger als das Leitbild selbst.

Auf diese Weise mag es eher gelingen, das im Begriff Dienstleistung wurzelnde (und inzwischen verstaubte) Prinzip des "Dienens" in eine zeitgemäße Form zu bringen. Dabei kommt man allerdings nicht umhin, sich mit Reziprozität (Wechselseitigkeit im Geben und Nehmen), Fairness (Angemessenheit im Handeln) und Toleranz (Akzeptanz anderer Ich-Identitäten) auseinander zu setzen. Wie schwierig allerdings allein der Umgang mit diesen Werten ist, wissen zumindest jene, die gerne Vertrauen in Organisationen aufbauen möchten. Sie stoßen automatisch auf dieselben drei Faktoren.

Immer wieder hört man von Leitbildprozessen, die "in einigen Wochen über die Bühne" gingen. Das ist völlig unrealistisch. Auch ein kleiner Dienstleister sollte ein gutes Jahr für die Erstellung eines Leitbildes einplanen. Ab etwa dreihundert Beschäftigten wird er vermutlich nicht mehr alle Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen können und selektiv vorgehen müssen. Immer vorausgesetzt natürlich, dass ein Kardinalfehler von vornherein ausgeklammert bleibt: Das Leitbild im engsten Führungskreis in angenehmer Klausur und durchaus wohlmeinend zu entwerfen, um dann die Hausagentur mit der "kreativen Umsetzung" auf Hochglanzpapier zu betrauen.

Prof. Dr. Heinz K. Stahl

Literatur

Hinterhuber, H. H.; Stahl, H. K. ( Hrsg .) (2002) :
Innsbrucker Kolleg für Unternehmensführung, Band 4: Erfolg durch "Dienen"? Beiträge zur wertsteigernden Führung von Dienstleistungsunternehmen. 407 Seiten, Expert Verlag: Renningen 2002.

Kappler, E.; Stahl, H. K. (1999):
Managervisionen sind Strategien ohne Erfolgszwang. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 164, 19. Juli 1999, S. 25.